Der Agile Produktmanager

Agile Produktmanager stehen vor besonderen Herausforderungen.
Hier sind einige Tipps für den Wechsel von klassisch zu agil.

Habe eine Vision

Veränderung ist in der agilen Produktentwicklung immer willkommen. Ergeben sich im Laufe des Projektes neue Erkenntnisse, so ist es durchaus sinnvoll, diese in die Produktentwicklung einfließen zu lassen, auch wenn dies bedeutet, dass Änderungen an bestehenden Teilen des Produktes vorgenommen werden müssen oder sogar ganze Teile weggeworfen werden. Das bedeutet aber nicht, dass man nur auf Sicht fahren und nur an den nächsten Sprint denken sollte. Versuchen Sie mit dem Team, eine gemeinsame Vision für das geplante Produkt zu entwickeln. Durch eine gemeinsame Vision wird dem Team klarer, in welche Richtung das Produkt gehen soll. Ein besseres Verständnis der geplanten Lösung hilft, Entscheidungen über das Produktdesign zu erleichtern.

Treffe Entscheidungen

Entscheidungen zu treffen ist eine der anstrengendsten Aufgaben, die ein Mensch hat. Leider bringt die Entwicklung eines Produktes viele wichtige Entscheidungen mit sich, damit später ein erfolgreiches Produkt entsteht. Sei es die Priorisierung der Merkmale oder die endgültige Zielgruppe. Der Produktmanager muss so schnell wie möglich die richtigen Entscheidungen treffen.

Hier sind ein paar Tipps, um bessere Entscheidungen zu treffen:

  • Versuchen Sie, alle Entscheidungen auf der Grundlage einer zuvor definierten Produktvision zu treffen. Die Entscheidungen müssen auch im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen.
  • Nutzen Sie alle Informationen, die Sie erhalten können, insbesondere die Meinung Ihres Teams. Aber treffen Sie keine Entscheidungen, von denen Sie nicht überzeugt sind. Sie müssen Ihr Produkt lieben.
  • Wenn möglich, validieren Sie Optionen auf der Grundlage von Fakten und Daten anstelle eines Bauchgefühls.
  • Wenn es keine offensichtliche perfekte Alternative für die Entscheidung gibt, verschwenden Sie nicht zu viel Zeit auf den Entscheidungsprozess. Done is better than perfect!

Focus!

Dieser Teil geht eigentlich an Ihren Chef. Produktmanager ist kein Teilzeitjob. Hohe Energie, Verfügbarkeit für das Team, die Entwicklung von Anwendergeschichten und das Treffen von Entscheidungen erfordern volle Aufmerksamkeit.

Versuchen Sie, alle unnötigen Ablenkungen von Ihnen fernzuhalten. Minimieren Sie die unnötige Vorbereitung von Berichten und Interessengruppen. Sorgen Sie vielmehr dafür, dass die Beteiligten an den Scrum-Ritualen wie Demos teilnehmen, um sich ein Bild vom Entwicklungsstand zu machen, und nutzen Sie vorhandene Artefakte wie das Sprint Backlog und Epics, um die Roadmap zu kommunizieren.

Deadlines sind für Dich, nicht für das Team

Das neue Produkt ist noch nicht einmal in der Planungsphase, und es gibt bereits sehr starke Erwartungen im Unternehmen, wann das Ganze fertiggestellt werden muss. Ob es nun der Beginn einer Messe ist, auf der das neue Produkt gezeigt werden soll, oder eine andere Veranstaltung, die das Rollout-Datum als starre Linie im Zeitplan vor jeder Planung festlegt. Auch wenn Ihnen diese Erwartung sehr auf den Schultern wehtut und Sie diese Last ins Team tragen wollen. Dieser Termin gilt nur für Sie, den Produktmanager, nicht für das Team. Durch den Scrum-Prozess, die Priorisierung des Backlogs, die inkrementelle Entwicklung mit einem „versandfähigen“ Produkt alle zwei Wochen, hat der Produktmanager alle Werkzeuge in der Hand, um die Erwartungen an den Umfang des Produkts zu managen und theoretisch jederzeit, je nach Reifegrad des Produkts, produktiv gehen zu können. Nur der Product Owner hat diese Kontrolle. Das Team hingegen ist die Maschine, die nur innerhalb des Sprints die Benutzergeschichten bestmöglich verarbeiten kann. Jegliche Deadlines, insbesondere solche, die direkt mit der Erwartung eines bestimmten Feature-Sets verbunden sind, lenken das Team ab und führen eher zu Frustration als zu einem „Hey, wir schaffen das“ Momentum.

Hier sind einige Ratschläge:

  • Vermeiden Sie es, Fristen zu kommunizieren und implizite Erwartungen zu wecken.
  • Ein vollständiger, nach Prioritäten geordneter und geschätztes Backlog ist eine bessere Möglichkeit, eine Aussage über einen Rollout zu treffen, als eine Powerpoint-Zeitleiste mit hypothetischen Meilensteinen.
  • Betreiben Sie ein realistisches Erwartungsmanagement in alle Richtungen.
  • Sichern Sie sich ab und nehmen Sie das Team mit ins Boot, wenn es um die Planung geht.
  • Beginnen Sie immer mit den Kernfunktionen eines Produkts und lassen Sie die unwichtigen Teile am Ende entstehen.

Das M steht für Minimal

Als Eric Ries darüber schrieb, definierte er MVP wie folgt: „Ein Minimum Viable Product ist die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit dem geringsten Aufwand ein Maximum an validierten Erkenntnissen über Kunden zu sammeln.“ In vielen Unternehmen wird der Begriff hier falsch verwendet, weil viele sich einfach auf eine erste Version eines Produkts beziehen, die nicht einmal dafür gedacht ist, in die Hände von Kunden zu fallen. Viele Unternehmen haben nicht den Mut, sich darauf einzulassen, den Kunden ein sehr reduziertes Produkt anzubieten. Aber hier verschenken Sie die Chance, Informationen über die Nutzung des Produkts und die Sinnhaftigkeit weiterer Features direkt beim Kunden zu sammeln. Vielleicht würde man zu der Erkenntnis kommen, dass viele der geplanten Features gar nicht notwendig sind und stattdessen eine Verbesserung der Kernfunktionen einen viel höheren Kundennutzen bringen.